Viime kuukausina keskustelu Kajaanin ammattikorkeakoulun tulevaisuudesta on herättänyt paljon ajatuksia. Itä-Suomen yliopisto on käynnistänyt neuvottelut yhteistyön syventämisestä ja mahdollisista omistusjärjestelyistä KAMKin, Savonian ja Karelian kanssa. Tavoitteena on selvittää mahdollisuuksia rakentaa nykyistä vahvempi korkeakouluyhteisö Itä-Suomeen. Samalla on korostettu, että kyse on valmistelusta ja vaihtoehtojen arvioinnista, ei valmiista ratkaisuista.
Keskustelu on ymmärrettävästi keskittynyt omistajuuteen, rakenteisiin, alueelliseen vaikuttavuuteen ja tulevaisuuden strategisiin mahdollisuuksiin. Itse huomaan tarkastelevani asiaa ennen kaikkea tärkeimmän voimavaramme – ihmisten – näkökulmasta.
Muutostilanteista puhuttaessa huomio kohdistuu usein päätöksiin ja niiden vaikutuksiin. Vähemmälle huomiolle jää se, että muutos alkaa ihmisten mielissä jo paljon ennen ensimmäistäkään päätöstä. Jo tieto neuvotteluista herättää kysymyksiä siitä, mitä tulevaisuus tuo tullessaan, miten oma työ mahdollisesti muuttuu ja mitä vaikutuksia muutoksella voi olla työyhteisöön. Erilaisten organisaatiomuutosten onnistuminen riippuu pitkälti siitä, miten työntekijät suhtautuvat muutokseen jo valmisteluvaiheessa. Tutkimusten mukaan onnistunut muutos edellyttää, että henkilöstö kokee muutoksen merkitykselliseksi, turvalliseksi ja omiin kykyihinsä nähden hallittavaksi (Albrecht, Furlong & Leiter, 2023).
Juuri siksi avoimen viestinnän merkitystä ei voi korostaa liikaa. KAMKissa on pyritty varmistamaan, että henkilöstö pidetään tietoisena neuvottelujen etenemisestä ja prosessin eri vaiheista. Vaikka kaikkiin kysymyksiin ei vielä ole vastauksia, tieto siitä, missä mennään ja mitä asioita selvitetään, auttaa vähentämään epävarmuutta. Kaikkein kuormittavinta meille on usein tilanne, jossa tietoa ei ole lainkaan saatavilla. Tällöin alamme helposti täyttämään tyhjiä aukkoja itse. Työturvallisuuskeskuksen mukaan epävarmuus heikentää lisäksi työn mielekkyyden kokemusta, osaamisen kehittymistä ja lisää haitallista kuormittumista. Erityisen kuormittavaksi tilanteet koetaan silloin, kun muutoksen merkitystä ei ymmärretä tai vaikutusmahdollisuudet koetaan vähäisiksi. (Rauramo, P., 2013, 3, 24)
Keskustelussa on noussut esiin myös seuraavan kaltaisia mahdollisuuksia: Laajempi korkeakouluyhteisö voisi tuoda uusia yhteistyöverkostoja, vahvistaa tutkimus- ja kehittämistoimintaa sekä avata uudenlaisia mahdollisuuksia niin opiskelijoille kuin henkilöstöllekin. Monelle tämä voi näyttäytyä kiinnostavana mahdollisuutena oppia uutta ja tehdä yhteistyötä entistä laajemmassa toimintaympäristössä.
Ymmärrettävästi tällainen keskustelu herättää kuitenkin myös huolta. Korkeakoulut ovat paljon muutakin kuin organisaatioita. Ne ovat osa alueensa identiteettiä, elinvoimaa ja yhteisöllisyyttä. Kun ympärillä tapahtuu muutoksia, ihmiset pohtivat luonnollisesti, säilyvätkö ne asiat, joita on pidetty arvokkaina ja joiden rakentamiseen on itse osallistuttu.
Olen jäänyt pohtimaan, että muutosten onnistumista arvioidaan usein vasta vuosien päästä talouden, rakenteiden tai kasvun näkökulmasta. Henkilöstön kannalta ratkaiseva tekijä on kuitenkin usein paljon arkisempi: luottamus. Kokevatko ihmiset tulevansa kuulluiksi? Saavatko he riittävästi tietoa? Miten he pääsevät vaikuttamaan? Uskaltavatko he nähdä itsensä osana tulevaisuutta muutoksen keskellä ja sen jälkeen? Muutosta koskeva sitoutuminen vahvistuu erityisesti silloin, kun henkilöstö kokee voivansa osallistua muutosta koskevaan keskusteluun ja vaikuttaa siihen. Psykologisen turvallisuuden kokemus liittyy tutkimusten mukaan siihen, että työntekijät uskaltavat tuoda esiin näkemyksiään, osallistua aktiivisesti ja edistää muutoksen onnistumista (Albrecht ym., 2023).
Omistusjärjestelyistä voidaan olla montaa mieltä, ja keskustelua tarvitaan. Samalla uskon, että yksi asia yhdistää meitä kaikkia: halu huolehtia siitä, että ihmisten työrauha säilyy ja he voivat tehdä työnsä hyvin myös tilanteessa, jossa he kokevat epävarmuutta tulevaisuudesta.
Lopulta organisaatioiden tulevaisuutta eivät rakenna omistusrakenteet tai kaaviot, vaan ihmiset. Siksi ehkä tärkein kysymys juuri nyt ei ole, kuka omistaa mitä, vaan miten pidämme huolta ihmisistämme ja saamme heidät mukaan matkalle kohti tulevaa.
Lähteet:
Rauramo, P. (2013). Työhyvinvointi muutostilanteessa. Työturvallisuuskeskus. 3, 24 Tyohyvinvointi-muutostilanteissa.pdf luettu 30.6.2026.
Albrecht, S. L., Furlong, S. & Leiter, M. P. (2023). The psychological conditions for employee engagement in organizational change. Frontiers in Psychology.
Kirjoitusprosessissa on käytetty apuna M365 Copilot -tekoälyä.